专访杜镜国：日本人是怎么接受海尔的？

"如果是这样的话，所有人都不要奖金了。"

当得知奖金不是平均发放，是按贡献大小后，海尔日本团队拒绝了杜镜国的提议。

杜镜国是海尔集团副总裁、海尔智家日本地区 CEO。2008 年，日本冰箱的研发团队为已经十年赤字的三洋实现了首次盈利，同时海尔盈利最高的产品和市场份额占到 67% 的产品都是该团队开发的。

海尔集团副总裁、海尔智家日本地区 CEO 杜镜国

于是，杜镜国兴致勃勃地想给大家发奖金。

没想到的是，收到的回复是反对。反对的原因也不难理解，日本文化强调团队精神，在他们看来每一个员工所做的工作都是由公司安排的，没有给他们提前的选择权。这种情况下，他们拒绝差异。

文化的阻隔，往往是企业出海中最大的阻力和难点。

今年是海尔进入日本的 20 年，类似的文化冲突和不认可并不在少数。而如今的数据，则证明了日本人从抗拒到接受海尔的整个过程。数据显示，在日本，社区洗以 70% 以上的份额占据首位，中大型冰箱市场第一。要知道，作为家电王国的日本，国际家电巨头西门子、三星和 LG 等在这里来了又走，海尔智家取得这一成绩的难度犹如在尖子班中成为尖子生。

企业出海战略中，本土化事关生死，因为本土化涉及的不仅是产品，还有对当地文化、政策、传统的尊重，也有自身企业文化的巧妙融合和被接纳。

为此，我们采访了杜镜国，为大家还原这场出海战役。

读完本文你将了解：

1.跨国企业出海遇到的主要阻碍是什么

2.家电王国的土著 -- 日本人，是如何接受海尔的

3.如何做好企业文化的本土化

"狼来了"

日本的家电产品曾风靡全球，素有"家电王国"的称号。

在这样的背景下，海尔智家带着缝隙产品来到日本。但就是这些缝隙产品，也被当地认为是"狼来了"。

2002 年 1 月 8 日，海尔智家 6 个集装箱的 50L、90L 冰箱和 4.5KG 小洗衣机首次落地日本，正式以自有品牌进入日本市场，而契机正是和三洋建立的最初的竞合关系。

杜镜国告诉我们，"竞合"是一个日语的词，代表着"竞争"的意思，但是在海尔看来"竞合"就是竞争 + 合作的关系。一个企业很难满足消费者不断提高的需求，所以这样的关系有利于企业打开自身围墙，创造国际企业间的强强联合。

三洋作为当时的世界 500 强，海尔智家借助其资源优势，迅速打通了日本市场的渠道。

"可以这样说，有些外资企业进入日本，已经来了十年，还没能进入日本所有的渠道，更别提 20 年以前的市场形势。"杜镜国说到。

2003 年，海尔在东京银座的广告牌亮起来了。

"在银座散步时，会发现海尔的大型霓虹灯广告牌。在银座中心看到一家标志如此重要的中国公司时，我再次感到中国企业达到的高度。"全球知名企业美津侬总裁水野真澄曾在自己博客里写到。

1990-2000 年，在日本被称作"停滞的十年"，是日本制造业最艰难的时期。当企业业绩跌落的时候，改善财务状况的发展不外乎两种，即提高营业额和压缩经费开支。其中，就包括了三洋。

2007 年海尔与三洋的合作进入到合资阶段。当时三洋的冰箱事业部已经十年赤字。这样的背景下，海尔决定给三洋做一个大手术 -- 切割三洋的冰箱事业，工厂生产线全部关闭搬到青岛，三洋的生产技术和开发人员留下，成立海尔三洋电器株式会社。

第一次"竞合"拿到了渠道，这次合资冰箱从直冷到了风冷，海尔智家的整个产品的结构、技术都得到了提升，也为未来的高端化打下了基础。

第二年，海尔兼并了三洋的白电。这次兼并让海尔得到了其制造基地、技术以及六个国家的渠道和客户关系等，并获得了 1843 项专利的所有权。

活得更好是海尔智家的下一个长远目标。

背水一战：3 个月、33 款新品、3000 个门店

在陌生的市场，搭建渠道、升级技术、获得客户关系，这些如同在山区开山辟路，而让这条路被大家信任，融合为当地物流、商流的基础建设，则需要文化的认同。

2011 年 10 月 8 日，海尔签订了项目备忘录，根据要求和时间的倒推，2012 年 1 月 5 日，要开始和松下实施交割，1 月 6 日开始，海尔在全日本 3000 个店，每个店里的 33 款产品全面上市，并且上市的都是新产品。

如果无法在这个节点实现 33 款新产品与三洋无缝对接上市的话，那么海尔的竞争对手就可以把握这个契机，把海尔从这些渠道中剔除，他们可以拿走三洋的渠道和份额。

3 个月，33 款新品，满足 3000 个门店，需要九万件产品，留给海尔智家的时间不多。

"当时日本的渠道都认为是不可能的一件事。如果按照一个正常的交割项目，交割了之后开始准备材料、整理组织架构、整顿事业部，这种情况下，还有一个 1 月 6 日全面上市 33 款新品的目标，这是背水一战。"杜镜国告诉我们。

当时位于日本京都的研发中心还未完工，杜镜国对这赶进度的一幕印象深刻："那时窗户都还没有，临近年底天气又冷，他们穿着大棉袄在大楼里画图、搞产品开发。"

最终这个在他们看来不可能的任务，在日本完成设计和开发，生产转移到国内，实现了"瞬间上市"。

在海尔兼并三洋之后，考虑到中国海尔品牌在日本市场的发展以及日本用户对本土品牌的忠诚度，海尔决议开启双品牌运作模式，由 AQUA 品牌定位在高端市场突破。

而海尔并购三洋电机白电业务后，双方在研发、产品上实现资源协同，不断推出解决当地用户消费痛点的创新产品，如针对日本家庭厨房空间狭窄及主妇拿取冰箱顶层食材不便等问题，AQUA 研发出了日本定制版超薄冰箱系列，厚度和宽度低至 635mm 和 700mm，较同容量产品占地面积节省 20%。

数据显示：2012-2020 年日本冰、洗市场 Haier 及 AQUA 销量合计份额由 12.7%、8.7% 增至 23.5%、18.9%，均实现翻倍增长，增速远超行业。未来随着本地化消费需求洞察支持下实现产品高端化迭代，海尔智家在日本白电市场份额有望继续稳步提升。

海尔智家从缝隙的初级品牌，完成高端品牌的蜕变。

文化的"破、立、融"

"用人单合一的理论来说就不能平均发奖金。"杜镜国的这句话是对不能平均发放奖金的定论。

在日本，根深蒂固的不仅仅是对过去成功模式的迷恋，还有排资论辈、终身雇佣、年功序列制度等等。

杜镜国将人单合一的落地思路总结为"破、立、融"。

"破"，是对传统日本的思维模式和意识形态的打破，如日本最典型的终身雇佣制、年功序列制、平均主义。

"立"，是在人单合一的理论探索下，明确我们要树立什么，同时要分解立的过程，循序渐进。

"融"，属于文化融合。任何一个兼并项目，用资金兼并是非常简单的，但是兼并项目是否成功不是取决于资金，而在于文化融合的能力是否强大。

2009 年，也就是推行人单合一的第三年，杜镜国和海尔日本销售公司的 7 个销售签订了一份人单合一契约书。第一轮签约中，7 个销售只有 4 个人愿意签。3 个选择不签的销售认为，因为有处罚的制度，这对他们来说不可接受。半年后，海尔在日本的业绩不断上涨，这三个未签约的员工看着这些成绩，便主动选择申请签约。

人单合一在日本落地过程中，另一个标志性事件则是在人上。2019 年海尔日本物流的一个普通员工早川三智子，在实施人单合一的过程中，她发现其上司部长的很多不足。她觉得自己来做，肯定比现在的上司做得好。于是她主动举手，说要挑战这个岗位，要竞选部长。

早川三智子抢单之后，针对超期库存问题，果断优化了库存管理时间，加快库存周转，超期库存持续改善，同比下降 68%，同时公司物流费用率同比优化 1.7%。

早川三智子的抢单对杜镜国的触动很大，他明白这意味着什么。这是人单合一的那颗种子，扎了根。

从垂直到水平，加速共荣共生

松下的创始人松下幸之助曾说过：在万物相关的社会，只有特定的事情能够繁荣，但那也只会是一个短暂的时期，不可能长久。只有共同繁荣，共存共荣，才会有真正的发展和繁荣。

以海尔智家的社区洗为例。

社区洗在三洋时代已经经营了 20 多年。这 20 多年经营下来，2015 年以前，市场份额不到 30%。2016 年海尔日本做了一个大胆的挑战，就是拿出了 5 个亿投资了 IoT 系统的开发。2016 年到今年，份额从不到 30% 涨到了 70% 以上。在这个社区洗的概念中，不同行业的优秀品牌均加入到其中。

在航空领域，出于对灾难的恐惧心理，是人们进行改进灾难防范措施的大动力。航空界的一个关于安全的常识中提到："当你认为自己很安全，恰恰是你最危险的时候；当你认为自己正身处险境的时候，你反而很安全。"

海尔智家在日本，似乎将一直处于这种对危险的恐惧中，但这是件好事。