陈旭东挂帅 IBM 大中华区：透视联想集团育人之道

时隔三年，IBM 大中华区再度更换总经理。

3 月 14 日，IBM 宣布，任命联想集团前高管陈旭东为 IBM 大中华区总经理，向 IBM 亚太区总经理 Paul Burton 汇报。

公开信息显示，陈旭东在入职 IBM 之前将近 30 年的职业生涯中，有 24 年在联想集团度过。可以说，联想集团是陈旭东职业能力的主要塑造者。

值得注意的是，除陈旭东外，IT 界众多知名高管以至巨头企业的创始人，均拥有深厚的"联想背景"。联想集团也因此被一些媒体称为 IT 界的"黄埔军校"。

联想集团在长期经营过程中，形成了一套独特的人才培养机制，使其不仅能够实现公司发展所需的人才供给，更拥有卓越的战略型人才"生产"和"输出"能力。

为什么是陈旭东？

陈旭东履新 IBM 大中华区总经理，正值中国数字经济大发展、产业和企业数字化转型突飞猛进的黄金时期。而 IBM 也在仅仅几个月前的 2021 年 11 月，正式拆分其基础架构管理服务业务并上市，体现出其对数字经济重点业务 -- 混合云业务寄予的厚望。

反观陈旭东的职业履历，其在联想集团从基层到高层多个岗位的实战，兼具移动业务与服务业务的经验。再加上在美团的消费与产业互联网经历、在长江存储对制造业的深刻体会，以及中国市场、亚太市场、新兴市场和全球市场的视野等，都让陈旭东具备带领 IBM 大中华区再战中国数字化转型市场的能力与实力。

Paul Burton 也表示："旭东是一位经验丰富的商业领导者。他以软件工程师的身份开启职业生涯，进而在商业领域展现出卓越的领导力，并屡创佳绩，为他服务过的公司开疆拓土，带来有目共睹的成长。他是能够带领 IBM 大中华区步入新时代的正确的领导者。"

值得注意的是，陈旭东自 1993 年大学毕业后即加入联想集团，直到 2017 年离开，其间经历了 24 年时间，可以说大半个职业生涯都在联想集团度过。其间，他带领联想集团中国区团队，帮助联想集团电脑业务确立了在中国市场的领导者地位，展现了强大的战略执行力。

换言之，联想集团是陈旭东卓越领导能力的主要培养者。

或许，说 IBM 之所以选择陈旭东，主要是因为其深厚的"联想背景"尚欠妥当，但联想集团卓越的战略人才培养与输出能力，却是有目共睹。

不仅是陈旭东，放眼当前 BAT 等互联网巨头企业，均少不了"联想系"高管活跃的身影。乐视控股高级副总裁冯幸，京东集团总裁徐雷，阿里巴巴合伙人俞永福，百度度小满金融 CEO 朱光，每日优鲜的两位创始人曾斌、徐正等，均拥有数年或十余年的联想从业经历。

在联想集团内部，包括与陈旭东同年毕业并入职的执行副总裁兼中国区总裁刘军、高级副总裁兼首席战略市场官乔建、高级副总裁兼数据智能事业部总经理蓝烨等，也都是联想集团自主培养的 IT 业界知名人物。

IT 界的"黄埔军校"

正因联想集团卓越的人才培养能力，有媒体曾说："如果说宝洁是快消界的'黄埔军校', 那么 IT 界的'黄埔军校', 或许非联想莫属。"

这所 IT 界的"黄埔军校"，在战略型人才的培养上，有个"缝鞋垫"与"做西服"的观点，为外界所津津乐道。

联想集团认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们要让他从缝鞋垫做起，然后经过做短裤、长裤、衬衣，最后才是做西装。

现任神州数码总裁的郭为就是一个很好的例子。作为联想集团招收的第一批研究生，他先是担任高管秘书一职，后又任职集团办公室主任经理，还做过业务部门和企划部门经理，负责过财务部门工作。1994 年，他还被派到广东惠州新建的生产基地学习盖厂房，此后又被派往香港联想负责投资事务。从联想集团到神州数码 13 年的时间里，郭为换了 11 个岗位，每一次都是不同类型的业务内容。

据联想集团人力资源部组织与人力发展总监史素姣介绍，这一观点最终发展为联想集团 HRP (即人力资源规划)。联想集团把人才培养分成三部分：70% 在岗位上锻炼；20% 来自人和人之间的学习，包括上级的辅导；最后有 10%，才是来自课堂学习。在此过程中，公司董事长也将直接参与具体人才的辅导工作。

正如史素姣所说："没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的。"让员工在不断的摸爬滚打中成长，也可谓联想集团育人之道的核心。

陈旭东也可谓这一人才培养理念结出的一枚"硕果"。在联想集团工作的 24 年间，正是从销售、商务、质量管理、渠道等基层部门，一直到成为联想集团全球服务业务总裁的层层历练，使其一步一步建立了对于大型集团企业商务运营的认知与实践。

作为一家国际化企业，联想集团的国际化人才培养也得益于这一机制。针对内部高层人才的培养，联想集团启动了一系列培养计划，包括 TOP100 计划，即选派 100 名优秀管理者赴外国轮岗、学习，配备外国高管担任导师。

在此过程中，联想集团为加快人才成长，提升组织能力，还制定了"复盘"制度。无论大事小事，每做完一件事都要复盘，通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步法，得出经验，进行提升，这进一步加快了公司战略型人才的成长速度。

战略型的人才不是通过对外招聘可以解决的，而是需要企业自己来培养。因为只有通过自己培养，企业的文化才会一代代继承和进化，人才也会逐渐被员工所接受。从公司内部精英领导团队，到对外输出的业界知名高管、创始人，联想集团这所 IT 界的"黄埔军校"，显然已成为一个卓越的战略型人才"育苗基地"。